One Company -ohjelma osana yrityksen kasvustrategiaa

Kannattavaan kansainväliseen kasvuun tarvitaan tiedolla johtamista. Tämä korostuu erityisesti, kun kasvua haetaan epäorgaanisesti kansainvälisillä yritysostoilla. One Company -ohjelma on johtamisfilosofia, joka luotsaa globaalia konsernia eri yrityksineen kohti yhtenäistä päämäärää. Pekka Kuokka on pitkän kansainvälisen uransa aikana auttanut useita suomalaisia konserneja hyötymään yhtenäisestä toimintatavasta, mm. PKC Groupissa, HKScanissa ja KONEella.

One Companyn ytimessä ovat liiketoiminnan ja liiketoimintaprosessien ymmärrys, joka on mahdollista kun tietoa käytetään suunnitelmallisesti ohjauksessa. Tämä vaatii keskitetysti ohjattua tiedonhallintaa sovellusratkaisuineen. Näitä viedään määrätietoisesti eteenpäin kaikissa konsernin yksiköissä ja edetään kohti globaalia konsernia, jolla on yhteinen päämäärä, prosessit ja tapa toimia.

Konsernin tavoitteiden määrittely on ensimmäinen askel. Jokaisella konsernilla on oma tapansa luonnehtia, mitä One Company heillä tarkoittaa. Yhteistä on kuitenkin, että ohjelma edellyttää johdon ja hallituksen yksimielistä tukea. Muutoin uhkana ovat ristiriidat ja väärintulkinnat, jotka voivat olla hankalia korjata.

– On tärkeää määritellä karkeasti oikea suunta. Ei kuitenkaan mennä liian syvälle kaukaisiin yksityiskohtiin, koska miltä maailma näyttää viiden vuoden päästä, ei kukaan tiedä. Päätetään ensimmäisistä toimenpiteistä ja sitten vain lähdetään liikkeelle, opitaan, kokeillaan ja täsmennetään tavoitteita asioiden kehittyessä.

Globaalin konsernin ja yhtenäisen toimintatavan synty voi Kuokan mukaan kestää vuosia ja kohdata kovaakin vastustusta. Hyötyjä tulee mitata ahkerasti jokaisessa eri vaiheessa ja niistä pitää kertoa organisaatiolle, hallitukselle ja omistajille.

Parhaat käytännöt yhdeksi toimintatavaksi

Yhtenäisessä toimintatavassa päätetään organisaation yhteiset johtamisprosessit, taloushallinnon periaatteet, vastuut ja velvollisuudet organisaation sisällä sekä käytössä olevat tietojärjestelmät ja tietomallit, jotka ohjaavat toimintaa haluttuun suuntaan.

Yhtenäinen toimintatapa tuntuu ajatuksena yksinkertaiselta, mutta käytäntö on hankalampaa. Kuokka nostaa esiin esimerkkinä taloushallinnon, koska se luo yhteistä kieltä ja luo pohjaa mittaamiselle.

– Taloushallinnon periaatteet pitää olla kuvattuina: miten lasketaan asioita, miten esitetään tuloslaskelma, millä tavalla katteet ymmärretään ja mitä tilikarttaa käytetään ja niin edelleen. Nämä ovat perusjuttuja, mutta ne on päätettävä ja myös dokumentoitava hyvin, jotta ne voidaan kouluttaa myös ei-laskentaa tekeville henkilöille, johtajille ja päälliköille. Numerojohtaminen on tervettä yrityskulttuuria.

– Pitää myös valita, onko konsernin kieli yleisesti huonosti puhuttu englanti vai joku muu ja sitä käytetään kaikissa dokumenteissa. Tästä on usein riitaa yrityksissä. Käytäntö on kuitenkin osoittanut, että ihmiset oppivat asian kuin asian silloin kun se koetaan tärkeäksi. Kieli on tässä prosessissa pienimpiä haasteita.

Kun ostetaan toisenlaista yrityskulttuuria edustava yritys, johon lähdetään viemään uutta toimintatapaa, dokumentointi on välttämätön, mielellään vielä mieleenpainuvalla tavalla kuvin, kaavioin ja esimerkein. Muutoin asiat unohtuvat, eivät etene tai muuttuvat matkan varrella.

Dokumentointi esimerkiksi käsikirjan muodossa on käytännön päivittäinen työkalu myös ostetun yrityksen henkilöstölle, siksi se kannattaa tehdä ajatuksella ja huolellisesti.

-Tulosvastuu tulee määrittää selkeästi ja kaikista yksiköistä vaaditaan luvut käyttäen sovittuja määrityksiä. Kuokka painottaa:

– Tässä ei saa antaa periksi. Vastaukseksi ei kelpaa, että ”tällaista lukua ei pystytä toimittamaan tai se on tarpeeton”. Tai että, ”en tiedä näistä mittareista, mutta kun Excelini sanoo näin”.

Porrasaskelmat kohti globaalia konsolisoitua yhtiötä

One Company- ohjelma vaatii pitkäjänteisyyttä ja siinä kannattaa edetä vaiheittain.

Kun yhteiset tavoitteet on asetettu, ratkotaan liiketoiminnan suunnittelun ja ohjauksen haasteita ja miten ostetun yhtiöt luvut saadaan osaksi konsernin raportointia. Perustiedon hallinta on siten myös varhaisessa vaiheessa työlistalla.

– Kun saadaan konsernitason lukuihin läpinäkyvyyttä, saadaan johdolle parempia lukuja suunnitteluun ja kyetään tukemaan paremmin kasvun haasteita ja toimenpiteitä.

Seuraavaksi haetaan konsernitasolla synergioita hankinnasta ja logistiikasta. Konsolidoitu tieto on taas välttämätöntä.

Tämän jälkeen seuraa konsernin organisaatio, jolloin määritetään miten yhteiset toiminnot kuten IT, laskentatoimi ja business-palvelukeskukset toimivat alue- tai konsernitasolla yhden johdon alla, mutta matriisissa liiketoimintojen kanssa.

– Jokaisen vaiheen jälkeen pitää analysoida saavutetut hyödyt ja mitä on opittu. Tuloksen menetys on paras argumentti One Company – ohjelman vastustajille kääntää suuntaa takaisin entiseen. Toisaalta yhdensuuntaiset askelet eri toimintojen voimin tuottavat peräänantamattomalle tuloksia yli odotusten ja nostavat konsernin uudelle tasolle. KONE on tästä parhaita esimerkkejä.

Automatisoinnilla luotettavuutta talouslukuihin

Taloushallinnon ja raportoinnin määrityksiä tehtäessä pitää miettiä, mitä tietoa halutaan nähdä konsernin tasolla. Mikä vaikkapa on taloushallinnon raportointiformaatti, mitä tietoa se sisältää ja kuinka usein raportointia tehdään.

Jos eri yhtiöistä on konsernitasolla käytettävissä vain aggregoitua informaatiota, voidaan nähdä, että jotakin menee väärin, mutta ei tiedetä miksi ja missä. On tärkeää päästä näkemään mistä aggregoitu luku on tullut, jotta voidaan tehdä korjaavat toimenpiteet oikeassa liiketoimintayksikössä ja oikeisiin syihin perustuen. Tämän vuoksi yhdenmukaiset raportointiformaatit – ja siis myös perustietomääritykset – auttavat läpinäkyvyyden kautta johdon toimintaa.

Mittareiden logiikka on myös sisäistettävä. Kuokka kertoo esimerkin hissimaailmasta.

– Jos tiedetään, että konsernin tasolla hissien vikatiheys on vaikkapa 3,5 p.a. tavoitestandardin ollessa 2.0, voidaan kyllä laskea, kuinka paljon ylimääräisiä huoltoja on vuodessa ja mitä se maksaa. Mutta jos tietoa ei saada jaettua tekijöihinsä, eli missä yksikössä vikatiheys on tavoitetta huonompi, ei korjaustoimenpiteitä saada oikealle vastuuhenkilölle.

Kun konsernin raportointitavoitteet ja KPI:t ovat selvillä, tiedonhallintamallilla voidaan järjestää taloushallinnon automaatio siten, että luvut saadaan nopeasti ja luotettavasti. Ilman automaatiota lukujen manipuloinnille ja virheille jää tilaa, Kuokka muistuttaa.

– Jos konsernin eri yksiköissä on kirjava joukko ERP:ejä, exceleitä ja muita järjestelmiä, tulkinnan väliin jää kontrollerin osaaminen. Luvut ovat juuri niin hyviä tai huonoja ja nopeasti tai hitaasti saatavilla kuin kontrolleri pystyy luotettavasti tuottamaan – ja lisäksi tuottamaan ennusteen, mihin suuntaan business on menossa.

Harmonisointia erityisosaamista kunnioittaen

One Company ajaa harmonisoitua toimintamallia koko konserniin, mutta usein ostetuilla yrityksillä on arvokasta ja emoyhtiöstä poikkeavaa osaamista: niissä tunnetaan paikalliset markkinat, hallitaan uudenlaisia toimintatapoja tai niillä on muita kyvykkyyksiä eri asioissa.

– Ei tuottavaa ja tehokasta toimintatapaa kannata perusteettomasti tappaa. Ostetuista firmoista tulee oppia ja muokata yhteisiä toimintatapoja entistä paremmiksi.

Mistä tiedetään, koska siitä kannattaa poiketa? Kuokka kertoo erään periaatteen:

– Harmonisointi viedään läpi aina, kun paikallisella toimintatavalla ei ole validia liiketoiminnallista syytä. Tämä arvioidaan analysoidusti Group Governance -ohjausmallin avulla, ja siten yrityksen johtoryhmässä.